Hay habilidades que podemos comprender leyendo un manual. Sin embargo, existen otras que sólo empiezan a desarrollarse cuando tenemos que ponerlas en práctica.
Podemos explicar durante una presentación qué significa escuchar activamente, colaborar, negociar o tomar decisiones bajo presión. Aun así, comprender el concepto no garantiza que una persona sepa aplicarlo cuando está frente a un compañero, tiene cinco minutos para decidir o necesita resolver un problema con información incompleta.
Ahí entra el aprendizaje experiencial.
Este enfoque transforma al participante de espectador en protagonista. En lugar de limitarse a recibir información, necesita actuar, tomar decisiones, observar las consecuencias y reflexionar sobre lo ocurrido.
Por eso tiene un papel especialmente relevante en la capacitación empresarial: permite trabajar no sólo lo que una persona sabe, sino también lo que hace cuando necesita utilizar ese conocimiento.
¿Qué es el aprendizaje experiencial?
El aprendizaje experiencial es un enfoque en el que las personas desarrollan conocimientos y habilidades a partir de una experiencia que posteriormente analizan y relacionan con situaciones reales.
La experiencia, por sí sola, no es suficiente.
Imagina que una empresa organiza un rally donde todos corren, se divierten, toman fotografías y al terminar regresan a casa. Puede haber sido una excelente actividad de convivencia, pero eso no significa necesariamente que haya existido aprendizaje.
Para que la experiencia se convierta en una herramienta de desarrollo debe existir una intención.
- ¿Qué queremos observar?
- ¿Qué comportamiento necesita practicar el equipo?
- ¿Qué decisiones tendrá que tomar?
- ¿Qué queremos que descubra?
- ¿Y cómo vamos a conectar lo vivido con su trabajo cotidiano?
Ésa es la diferencia entre hacer una actividad y diseñar una experiencia de aprendizaje.
Aprender haciendo no significa improvisar
La frase “aprender haciendo” puede sonar sencilla, pero detrás de una buena experiencia debe existir diseño.
Supongamos que una empresa quiere mejorar la comunicación entre Ventas y Operaciones.
Podríamos organizar una actividad entretenida en la que ambas áreas compitan entre sí. Sin embargo, eso probablemente reforzaría justo la dinámica que queremos modificar.
Otra alternativa sería crear un reto donde ninguna de las dos áreas tenga toda la información necesaria para resolverlo: Ventas recibe ciertos datos. Operaciones recibe otros. Para avanzar, necesitan preguntar, compartir información, comprobar que entendieron correctamente y construir una decisión conjunta.
Entonces empiezan a aparecer comportamientos reales.
- ¿Una de las áreas intenta resolver todo sola?
- ¿Alguien supone en lugar de preguntar?
- ¿Comparten información desde el principio o únicamente cuando ya tienen problemas?
- ¿Quién escucha?
- ¿Quién interrumpe?
- ¿Quién confirma que todos entendieron?
Al terminar, el equipo no sólo escuchó una definición de “buena comunicación”. Vivió las consecuencias de comunicarse bien o mal.
Después podemos utilizar esa experiencia para reflexionar sobre lo que sucede dentro de la empresa.
¿Cómo funciona el aprendizaje experiencial?
Aunque existen diferentes modelos, el proceso suele tener una lógica parecida: vivir, observar, reflexionar y aplicar.
Primero ocurre una experiencia
El participante recibe un reto.
Puede tratarse de una simulación, un caso, un juego de rol, una negociación, una misión o una actividad colaborativa.
La clave es que necesite hacer algo, no basta con escuchar.
Después observamos qué ocurrió
El resultado importa, pero también importa el proceso.
Quizá el equipo completó la misión.
Sin embargo, para conseguirlo una persona tomó todas las decisiones mientras las demás dejaron de participar.
El ejercicio “salió bien”, pero apareció información muy valiosa sobre liderazgo y colaboración.
Luego viene la reflexión
Aquí hacemos preguntas.
- ¿Qué funcionó?
- ¿Qué dificultó el reto?
- ¿Por qué tomaron esa decisión?
- ¿Qué información no compartieron?
- ¿Qué hicieron cuando apareció presión?
La experiencia empieza a transformarse en aprendizaje cuando las personas comprenden por qué ocurrió lo que ocurrió.
Finalmente conectamos con el trabajo
Éste es probablemente el paso más importante.
“Esto que pasó durante el ejercicio, ¿dónde nos sucede en la oficina?”
Tal vez el equipo descubre que durante la actividad nadie pidió ayuda.
Y después alguien reconoce:
“En nuestros proyectos pasa exactamente lo mismo: todos intentamos resolver solos hasta que el problema ya es demasiado grande.”
La experiencia crea un espejo y ese espejo permite hablar de comportamientos que en una capacitación exclusivamente teórica podrían permanecer abstractos.
Aprendizaje experiencial vs. capacitación tradicional
No se trata de decidir que una metodología es buena y la otra mala.
Sirven para cosas diferentes.
Una capacitación expositiva puede ser muy efectiva para explicar una norma, introducir un proceso, presentar información o enseñar conceptos.
Si necesitamos que un colaborador conozca los elementos de una política interna, probablemente no necesitamos construir una aventura inmersiva de tres horas.
Pero si queremos desarrollar una competencia que implica interacción o comportamiento, escuchar una explicación puede quedarse corto.
Pensemos en liderazgo.
Podemos enseñar modelos de liderazgo en una presentación. Eso ayuda a construir conocimiento.
Después podemos colocar al participante frente a un escenario donde su equipo recibe una tarea ambigua, tiene poco tiempo y comienza a desorganizarse.
Ahora necesita decidir.
- ¿Da instrucciones?
- ¿Pregunta?
- ¿Delega?
- ¿Escucha ideas?
- ¿Cambia la estrategia cuando aparece nueva información?
En ese momento, el concepto de liderazgo deja de vivir en una diapositiva y empieza a convertirse en comportamiento.
La pregunta correcta, entonces, no es: ¿Capacitación tradicional o aprendizaje experiencial?
La pregunta es: ¿Qué necesita aprender la persona y cuál es la mejor manera de conseguirlo?
Muchas veces, la respuesta será combinar ambas.
¿Qué habilidades pueden desarrollarse con aprendizaje experiencial?
Aquí tampoco basta con decir “liderazgo, comunicación y negociación”. Cada una necesita un tipo de experiencia diferente.
Liderazgo: tomar decisiones cuando otras personas dependen de ti
El liderazgo puede trabajarse creando situaciones donde alguien necesite organizar recursos, distribuir responsabilidades y orientar a un equipo.
Por ejemplo, una simulación puede colocar a un grupo frente a una misión con tiempo limitado.
Al principio tienen un plan. Después aparece información inesperada.
Ahora podemos observar cómo responde quien está liderando.
- ¿Insiste con el plan original?
- ¿Escucha al equipo?
- ¿Redistribuye funciones?
- ¿Mantiene claridad cuando aumenta la presión?
Esto permite trabajar liderazgo desde acciones concretas, no únicamente desde características ideales.
Comunicación: comprobar que el mensaje realmente llegó
En el trabajo, comunicar no significa solamente hablar.
Significa conseguir que la otra persona comprenda la información que necesita para actuar.
Una experiencia puede distribuir información entre diferentes participantes de manera que nadie pueda completar el reto individualmente.
El grupo tendrá que preguntar, explicar, escuchar y confirmar.
De esta forma es posible observar problemas que aparecen constantemente en las empresas: mensajes incompletos, suposiciones, falta de escucha o información que permanece dentro de un área.
Negociación: encontrar una solución cuando los intereses son diferentes
Para practicar negociación necesitamos un escenario donde las personas quieran cosas distintas.
Un participante puede tener recursos que otro necesita. Al mismo tiempo, ambos tienen objetivos propios.
Ahora deben conversar.
- ¿Preguntan qué necesita la otra parte?
- ¿Defienden únicamente su posición?
- ¿Buscan alternativas?
- ¿Construyen acuerdos?
Una simulación permite practicar estas conversaciones antes de que exista una negociación real con un cliente, proveedor o compañero.
Resolución de problemas: decidir sin tener la respuesta enfrente
Los problemas reales rara vez llegan perfectamente definidos.
Normalmente hay información incompleta, diferentes opiniones y poco tiempo.
Una experiencia de aprendizaje puede reproducir esas condiciones.
El equipo recibe datos parciales y debe identificar cuál es el problema antes de proponer una solución.
Entonces podemos observar si analiza, pregunta, compara alternativas o se apresura a aceptar la primera explicación disponible.
Colaboración: dejar de trabajar como individuos que comparten una mesa
Colaborar no significa únicamente dividir tareas.
Una experiencia verdaderamente colaborativa crea interdependencia.
Cada persona tiene algo que las demás necesitan.
El resultado depende de que compartan recursos, información y decisiones.
Así podemos observar si el grupo realmente funciona como equipo o si cada integrante continúa trabajando de manera aislada.
¿Cuándo conviene utilizar aprendizaje experiencial?
El aprendizaje experiencial resulta especialmente útil cuando existe una diferencia entre “saber qué debería hacerse” y “ser capaz de hacerlo”.
Por ejemplo, una persona puede conocer perfectamente los pasos para dar retroalimentación y aun así evitar una conversación incómoda.
Puede saber que debe escuchar antes de responder y, sin embargo, interrumpir cuando está bajo presión.
Puede conocer un procedimiento de emergencia y bloquearse cuando necesita ejecutarlo.
En esos casos, practicar ofrece información que una evaluación teórica difícilmente mostraría.
También resulta útil cuando queremos trabajar situaciones que tienen consecuencias relevantes, pero no queremos esperar a que ocurran en la realidad.
Podemos simular una crisis, una negociación, un conflicto, una decisión ética o un problema operativo dentro de un entorno controlado, la persona puede equivocarse y ésa es precisamente una de las ventajas.
El error también forma parte del aprendizaje
Dentro de muchas organizaciones, equivocarse resulta costoso.
Una decisión incorrecta puede afectar dinero, clientes, seguridad o relaciones.
Por eso practicamos.
En una experiencia diseñada para aprender, el error puede convertirse en información.
Imagina que durante una simulación el equipo tiene diez minutos para resolver un problema.
A los cinco minutos descubre que siguió una hipótesis incorrecta.
- No perdimos un cliente.
- No comprometimos un proyecto.
- No generamos un accidente.
Obtuvimos una oportunidad para preguntar:
- ¿Por qué elegimos esa hipótesis?
- ¿Qué información ignoramos?
- ¿Qué señal pudo habernos ayudado?
- ¿Qué haríamos diferente?
El error deja de ser únicamente fracaso.
Se convierte en materia prima para mejorar.
¿Qué hace que una experiencia sí genere aprendizaje?
No basta con que sea divertida, espectacular o inmersiva.
Una buena experiencia debe estar conectada con un objetivo.
- Si queremos desarrollar colaboración, el reto debe exigir colaboración.
- Si queremos trabajar comunicación, debe existir información que necesite transmitirse.
- Si queremos practicar toma de decisiones, deben existir alternativas con consecuencias.
- Después necesitamos espacio para analizar.
- Y finalmente debemos conectar lo ocurrido con la realidad de los participantes.
Podríamos resumirlo así: la actividad crea la situación; la reflexión crea el aprendizaje.
Un ejemplo completo dentro de una empresa
Imaginemos que una organización detecta un problema frecuente.
Cuando aparece una crisis, cada área intenta solucionarla de manera independiente. La empresa quiere desarrollar colaboración y toma de decisiones. En lugar de impartir una conferencia, diseñamos una simulación. Los participantes representan diferentes áreas de una organización ficticia.
Cada equipo recibe información distinta sobre una situación crítica.
- Finanzas conoce ciertos riesgos.
- Operaciones tiene información técnica.
- Comercial conoce la relación con el cliente.
- Dirección cuenta con restricciones adicionales.
Para resolver el problema necesitan compartir información y tomar decisiones.
A mitad del ejercicio aparece una nueva variable. La solución inicial deja de funcionar. El equipo debe reorganizarse.
Cuando termina la simulación, podemos analizar preguntas mucho más poderosas que “¿les gustó?”.
- ¿Quién compartió información primero?
- ¿Qué área asumió el liderazgo?
- ¿Qué datos ignoraron?
- ¿Cuánto tiempo tardaron en descubrir que necesitaban colaborar?
- ¿Qué pasó cuando cambió el escenario?
- ¿Dónde sucede algo parecido dentro de nuestra empresa?
Ahí encontramos el valor.
¿Cómo saber si tu empresa necesita aprendizaje experiencial?
Puedes plantearte una pregunta sencilla:
¿Queremos que las personas sepan algo o queremos que puedan hacer algo?
Si necesitas transmitir información, una metodología expositiva puede ser suficiente.
Si necesitas que la persona aplique, decida, responda, converse, negocie o colabore, probablemente necesita una oportunidad para practicar.
También puede ser útil cuando existe una brecha entre lo que el equipo dice saber y lo que realmente ocurre.
Por ejemplo:
- “Todos sabemos que debemos comunicarnos.” Pero los proyectos siguen teniendo errores por falta de información.
- “Todos sabemos trabajar en equipo.” Pero cada departamento continúa operando como una isla.
- “Todos conocemos el procedimiento.” Pero nadie sabe quién debe actuar cuando ocurre una emergencia.
Ahí una experiencia puede hacer visible la diferencia entre conocimiento y comportamiento.
Cómo utiliza Lulopop el aprendizaje experiencial
En Lulopop no comenzamos preguntando: “¿Qué juego quieren hacer?”
Empezamos preguntando: “¿Qué necesita pasar dentro de su equipo?”
A partir de esa respuesta podemos construir experiencias diferentes.
- Un reto puede enfocarse en comunicación.
- Otro puede trabajar toma de decisiones.
- Una simulación puede desarrollar pensamiento crítico.
- Una experiencia de integración puede necesitar confianza y colaboración.
El formato depende del objetivo.
Por eso trabajamos con experiencias inmersivas, simulaciones, rallys y dinámicas que colocan a los participantes frente a situaciones donde necesitan actuar.
Experiencias como La Misión de Rescate, Tribus Ancestrales o Performance Challenge permiten trabajar diferentes comportamientos desde la práctica y después reflexionar sobre lo ocurrido.
El aprendizaje experiencial no busca reemplazar la teoría
Busca hacer algo que la teoría por sí sola no siempre consigue: convertir conocimiento en conducta.
Una persona puede escuchar durante horas cómo debería actuar un equipo, pero cuando necesita coordinar, decidir, equivocarse y volver a intentar, aparece otro tipo de aprendizaje.
Porque hay habilidades que necesitamos comprender. Y hay otras que necesitamos vivir.