Una actividad divertida no necesariamente genera aprendizaje. Un equipo puede participar en un rally, resolver una simulación o realizar un role play y salir diciendo que pasó un buen momento. Sin embargo, la verdadera pregunta para una empresa es otra: ¿qué cambió en la forma de pensar o actuar de los participantes?
El ciclo de Kolb ofrece una estructura útil para responder esa pregunta. Este modelo de aprendizaje experiencial propone que aprender implica más que vivir una experiencia. Las personas necesitan analizar lo ocurrido, extraer conclusiones y probar una nueva forma de actuar.
En términos sencillos: experimentar → reflexionar → comprender → volver a intentar.
¿Qué es el ciclo de Kolb?
David Kolb desarrolló su modelo de aprendizaje experiencial alrededor de cuatro procesos:
- Experiencia concreta.
- Observación reflexiva.
- Conceptualización abstracta.
- Experimentación activa.
La idea central es que el conocimiento puede construirse mediante la transformación de la experiencia. Esto resulta especialmente relevante en capacitación empresarial porque muchas competencias no pueden desarrollarse únicamente escuchando una explicación.
- Una persona puede conocer la teoría de la comunicación efectiva y seguir interrumpiendo.
- Puede comprender qué significa liderazgo y tener dificultades para delegar.
- Puede saber qué es trabajo en equipo y continuar resolviendo todo individualmente.
La teoría proporciona conocimiento. La experiencia permite comprobar qué sucede cuando necesitamos utilizarlo.
Las cuatro etapas en lenguaje empresarial
Imagina que un grupo participa en un desafío donde debe resolver un problema con tiempo limitado.
1. Experiencia concreta
El equipo realiza la actividad.
Aparecen comportamientos reales: liderazgo, dudas, desacuerdos, coordinación o desorganización.
2. Observación reflexiva
Después del reto, el equipo analiza:
¿Qué ocurrió? ¿Qué hicimos bien? ¿Dónde nos complicamos?
3. Conceptualización
Los participantes convierten esas observaciones en aprendizajes.
Por ejemplo:
“Empezamos a ejecutar sin definir prioridades.”
Eso puede convertirse en un principio:
“Antes de distribuir tareas necesitamos acordar qué es crítico.”
4. Experimentación activa
El equipo aplica ese principio en una segunda situación.
Ahora no solo sabe algo.
Prueba una nueva forma de actuar.
¿Por qué es útil para las empresas?
Porque desplaza el foco de la capacitación desde la transmisión de información hacia el desempeño.
La pregunta tradicional sería:
¿Qué contenido debe explicar el instructor?
Desde una perspectiva experiencial podemos agregar:¿Qué queremos que el participante experimente? ¿Qué comportamiento queremos que observe? ¿Qué conclusión debería poder construir? ¿Dónde podrá volver a aplicarla?
Eso cambia por completo el diseño.
Aprendizaje experiencial no significa solamente “hacer”
Este punto es fundamental.
A veces se utiliza la expresión learning by doing como si realizar una actividad automáticamente generara aprendizaje.
No necesariamente.
Una persona puede repetir durante años una práctica incorrecta.
La experiencia necesita convertirse en información que pueda analizarse.
Por eso, en el ciclo de Kolb la reflexión ocupa un lugar central.
Un equipo podría perder una actividad porque nadie escuchó las instrucciones.
Si termina el ejercicio y pasa inmediatamente al siguiente, quizá la experiencia solo produjo frustración.
Si el facilitador pregunta:
- ¿Qué ocurrió con la información?
- ¿En qué momento dejamos de escuchar?
- ¿Dónde ocurre esto en nuestro trabajo?
la actividad comienza a transformarse en aprendizaje.
¿Dónde puede utilizarse?
El modelo puede aplicarse en programas de:
- liderazgo;
- comunicación;
- ventas;
- negociación;
- seguridad;
- servicio al cliente;
- trabajo en equipo;
- solución de problemas;
- toma de decisiones;
- gestión de conflictos.
También funciona en aprendizaje digital mediante simulaciones, casos interactivos o escenarios de decisión.
Un ejemplo rápido
Supongamos que una empresa quiere fortalecer la escucha activa.
- Experiencia: una persona debe explicar un problema y su compañero responder.
- Reflexión: el grupo identifica cuántas veces aparecieron interrupciones o soluciones prematuras.
- Conceptualización: se introduce el principio de escuchar para comprender antes de responder.
- Experimentación: se repite la conversación incorporando preguntas y paráfrasis.
El concepto ya no llega únicamente desde una diapositiva.
Los participantes pueden comparar directamente dos formas de actuar.
El papel del facilitador cambia
En una capacitación convencional, el instructor suele concentrarse en explicar.
En aprendizaje experiencial, también debe saber preguntar.
Preguntas como:
- ¿qué pasó?
- ¿qué observaste?
- ¿por qué crees que ocurrió?
- ¿qué patrón aparece?
- ¿qué principio podemos extraer?
- ¿qué cambiarías?
- ¿dónde sucede algo similar en el trabajo?
permiten que los participantes construyan parte del aprendizaje.
El facilitador no desaparece.
Su función se vuelve todavía más importante porque debe conectar la experiencia con el objetivo formativo.
El verdadero valor: llegar al trabajo cotidiano
El ciclo no debería terminar dentro del salón.
La cuarta fase necesita conectar con una situación futura: ¿Qué harás diferente en tu próxima reunión? ¿Qué procedimiento modificarás? ¿Qué comportamiento vas a probar?
Cuando esto ocurre, la capacitación avanza hacia la transferencia. Y ahí aparece el verdadero valor empresarial. Vivir la experiencia abre la puerta. Reflexionar y volver a actuar es lo que convierte esa experiencia en desarrollo.